| | | |
|
31.08.2006
Жалобы клиентов крупных розничных банков на качество обслуживания и сервисной поддержки стали обычной практикой. Это касается как небольших банков, так и лидеров вроде Райффайзенбанка, Ситибанка и Банка Сосьете Женераль Восток. Чаще всего нарекания вызывают следующие сервисы: затрудненная для восприятия IVR-система телефонной поддержки (для соединения с оператором требуется до пяти минут переключений с выбором опций), постоянные изменения в процедурах обслуживания, сбои в логистике, несогласованность в работе разных служб, в частности отсутствие доступа к единой базе данных о клиенте. Все это приводит к несогласованности работы разных служб и некачественной обработке жалоб. Так лояльность клиентов не создается.
Первый и самый главный шаг на пути к лояльности, который мы предлагаем совершить, — налаживание работы горячей линии, реагирующей на жалобы клиентов. Второй шаг — оперативное разрешение проблем. Вот несколько практических рекомендаций по улучшению обслуживания.
-Инициативы должны исходить от высшего руководства, ведь разрыв между идеей и ее воплощением обычно создается на этапе ее передачи непосредственным исполнителям.
-Внедрите балльную систему поощрений сотрудников за каждую рассмотренную жалобу. Стоит также ввести автоматическое фиксирование и запись телефонных звонков, в том числе отслеживание пропущенных звонков. Это стимулирует сотрудников не избегать жалующихся клиентов, а стремиться решать их проблемы.
-Создайте оперативную группу, основной задачей которой являлся бы антикризисный менеджмент в розничных операциях. Длина цепочки “топ-менеджер — служба сервиса” должна быть сокращена до минимума.
-Сделайте ключевым направлением работы усиление мотивации персонала. Проблема решается, когда сотрудник, узнавший о ней, прямо заинтересован в ее разрешении. Поощрение сотрудников за каждую удовлетворенную жалобу должно быть материально ощутимым.
-Начинайте классифицировать жалобы и вопросы клиентов. Можно разбивать их по множеству критериев, начиная от технических проблем, заканчивая сроками исполнения заказов. Именно так делают некоторые западные банки, применяющие систему ранжирования обращений в службу сервиса.
Систематическая работа с жалобами является надежным и сравнительно малозатратным источником информации о слабых сторонах деятельности компании. Западный опыт показывает, что диалог с клиентом — сам по себе прекрасная программа лояльности.
Камнем преткновения на пути повышения лояльности является бюрократическая структура, свойственная многим крупным банкам. Но, с другой стороны, чем больше банк, тем большим количеством элементов инфраструктуры, которые можно применить для улучшения качества обслуживания, он располагает. Если у банка есть, например, call-центр и система онлайн-обслуживания, осталось только синхронизировать их работу с точки зрения оптимального реагирования на жалобы и решения проблем клиентов в реальном времени. Наличие оперативной группы реагирования на жалобы плюс высокое техническое оснащение — хорошие условия для улучшения сервиса.
Владислав Ус
Источник: www.smoney.ru
| |
|
| |
|
