| | | |
|
27.09.2006
"Обходной маневр" - Эрик Барре
|
|
|
Эволюция программ лояльности клиентов — это постоянный поиск золотой середины, уверен идейный вдохновитель и организатор "большой „Малины“" Эрик БАРРЕ. Компании, вкладывающие слишком мало средств в изучение и стимулирование целевой аудитории, оказываются в проигрыше — как и те, кто в отсутствие точных средств измерения бессмысленно тратит на поддержание лояльности потребителей миллионы.
С одной стороны, "Малина" — первая на российском рынке программа лояльности, претендующая на некоторую глобальность. С другой — очевидная калька с западных аналогов, Payback и Nectar. При этом генеральный директор компании "Лоялти Партнерс Восток" уверен: будущее — за "измеряемыми" программами, которые позволяют не проворонить момент, когда устанавливается идеальный баланс между затратами и получаемой отдачей.
— Эрик, что случилось с программой "Ростик’с Групп" "Почетный гость"? Почему вы покинули ее ради "Малины", на первый взгляд, в самом разгаре процесса продвижения?
— Идея создания новой программы лояльности возникла после того, как Ростислав Ордовский-Танаевский, который в то время был моим боссом, попросил меня оценить возможности более эффективной работы с системами управления клиентами (CRM), используя опыт программы лояльности "Почетный гость". Эта программа была очень успешной и лидировала среди аналогов в России. Тем не менее, в атмосфере активно растущей конкуренции на розничном рынке даже самая успешная самостоятельная программа удержания клиентов вынуждена бороться за стабильный интерес и долю кошелька потребителя. Итак, мы искали способы значительно усилить и удержать существующее преимущество на длительный срок.
Прежде всего, удостоверились в правильности понимания бизнес-целей, которых необходимо было достигнуть. С концептуальной и операционной точек зрения, программы лояльности могут быть довольно сложными, легко вводят в заблуждение, требуют солидных вложений, и во многих случаях, если не сказать в большинстве, результат не оправдывает ожиданий. Поэтому необходимо совершенно точно знать конечный пункт назначения.
Затем мы сформулировали миссию проекта и четкие цели, которые служили катализатором дальнейших успехов, — "Создание устойчивого конкурентного преимущества путем применения лучшей мировой практики управления покупательским поведением клиентов". В поддержку миссии определили ряд составляющих, которые приведут к созданию мощного инструмента прямого маркетинга. Они включают большую маркетинговую базу данных, экономичные и конкурентоспособные каналы коммуникации, дающие возможность доступа непосредственно к существующим и потенциальным клиентам, и привлекательное предложение по вознаграждениям.
Кроме того, мы должны были разработать модель программы лояльности, которая наилучшим образом соответствовала бы миссии программы и поставленным целям, принимая во внимание нынешнюю рыночную среду. Для этого были проведены глубокие исследования, проанализированы розничный рынок и рынок лояльности России. А параллельно наблюдали за тем, что происходило на рынках за пределами России, особенно в Штатах, Европе и Азии.
Лучшим решением оказалась именно мультиритейлеровая программа лояльности, крупная, ориентированная на покупательские особенности, предоставляющая участникам многочисленные возможности быстро накопить баллы в ряде сетей ритейлеров и обменять их на интересные, эмоционально окрашенные и доступные вознаграждения. Операционная модель, которую мы внедряем, — испытанная система мультиритейлеровых программ лояльности, действующая более чем в 15 странах мира под такими брэндами, как Payback в Германии, Nectar в Великобритании, Airmiles в Канаде, Нидерландах и Испании, FlyBuys в Австралии и Новой Зеландии и другие подобные программы в Южной Америке и Азии. Мы осуществляем единственную программу этого рода в России, которая объединяет группу крупных брэндов — лидеров розничного рынка.
— В чем все-таки состоит актуальность "Малины" для компаний-участников?
— С точки зрения ритейлера, существуют четыре ключевых преимущества, которые являются для нас краеугольными камнями. Так, мы предоставляем доступ к максимальному количеству клиентов в рамках их целевой аудитории. По программе "Малина" было выдано 1 300 000 карт в течение первых 16 недель операционной деятельности, и мы уверены, что сможем достичь поставленной цели — привлечь к участию в ней 4 миллиона москвичей. Что важно, партнеры получают доступ к данным тех участников программы, которые не совершают регулярные покупки у определенных ритейлеров. Это дает уникальную возможность получить информацию о клиентах конкурентов.
Далее, мы предоставляем очень объемную информацию об участниках программы, включая демографические, социально-экономические данные и сведения по транзакциям (покупкам) в различных секторах рынка. Это дает нам возможность сегментировать целевую аудиторию по нескольким различным группам, имеющим схожую структуру потребления, и, в свою очередь, помогает каждому партнеру разработать специальные предложения, которые действительно интересны участникам программы.
Мы также предлагаем нашим партнерам каналы коммуникации, которые более экономичны по отношению к конкурентам. Основной причиной этого является экономия за счет больших объемов, достигаемая благодаря разделению затрат на ведение программы лояльности между несколькими партнерами, причем большая их часть зафиксирована в равных долях.
И, наконец, коалиционный проект, если он хорошо выполнен, очень трудно скопировать. Потребуются значительные вложения — мы уже инвестировали более 10 миллионов долларов, как в виде капитала, так и в виде других ресурсов. К тому же для копирования вам будет необходим по крайней мере один подходящий ритейлер в тех секторах розничного рынка, где покупатели тратят больше всего или совершают покупки наиболее часто. Как видно из примеров других стран, эти факторы оказались весьма существенными барьерами для выхода на рынок. Преимущество первопроходца — очень важный фактор для крупной коалиционной программы лояльности.
— Каковы современные тренды программ лояльности в Европе и США? Есть ли кардинальные отличия? В какую сторону идет их развитие?
— За последние несколько лет произошло два наиболее значительных изменения. Это создание кросс-индустриального партнерства, которое привлекает интерес к коалиционным моделям управления, и повышение понимания комплексности (сложности) эффективного использования данных по клиентам, которые получают через программы лояльности. Пример TESCO в Великобритании, а он у всех на слуху, показал, что очень высокий уровень науки и технологий необходим, чтобы достичь понимания клиента на основе полученных данных. Помимо традиционных методов, существует огромный потенциал к "лучшему маркетингу" с помощью внедрения разумного транзакционного анализа и моделирования. Но для этого требуются сложные и дорогие ресурсы, которые пока еще не так широко доступны.
— Есть ли на "эволюционном древе" программ лояльности отмирающие ветви? Что это за направления? Почему они становятся неэффективными?
— Здесь нет единого мнения. Все, в том числе и программы лояльности, постоянно эволюционирует. И, безусловно, они нуждаются в поддержке, как и любой продукт. Вам просто необходимы развитие и постоянное привлечение внимания в изменяющемся рыночном мире!
Наверное, самая большая опасность для программ лояльности в конкретном секторе рынка — вездесущность и схожесть: различные названия, но одинаковые предложения и преимущества для потребителей. Я не уверен, что все ритейлеры в России следят за этим, особенно в отношении дисконтных программ. Но отсутствие дифференциации в секторах приводит к тому, что некоторые ритейлеры принимают дисконтные карты своих конкурентов. Получается, что вы не только тратитесь на программу (скидки), но еще и не получаете преимуществ в виде данных о клиентах!
В конечном итоге, если говорить об эволюции программ лояльности, главное здесь — не модели, а понимание того, как их применять, чтобы основной бизнес приносил прибыль. Программа "Малина" является моделью, при которой данные клиентов более используются более эффективно, и может быть в самом деле выгодной как для ритейлеров, так и для потребителей. Те программы, которые располагают данными в ядре своей стратегии, будут жить дольше, чем остальные.
— На каком этапе развития находятся программы лояльности в России по сравнению с зарубежными?
— Ряд рынков в Европе занимает лидирующие позиции по распространению программ лояльности, развиваемых ритейлерами для привлечения и удержания клиентов, и прежде всего — в Великобритании. Что же касается России, то здесь во многих областях лояльный маркетинг сочетает в себе как старый, так и новый подходы одновременно —потому что разрыв очень большой, а эволюционный процесс исключительно быстр. Та же "Малина" показывает, что российская "наука лояльности" находится на передовой, и ей нечего стесняться. Но, конечно, есть что улучшить во многих секторах, где мировой опыт еще не применялся.
— Как вы оцениваете эффективность российских программ лояльности в перспективе? Чем отличается адресат российской программы, и приходилось ли вам учитывать разницу в менталитете при создании "Малины"?
— В большинстве случаев програмы лояльности не эффективны. Причем это относится не только к России, но и к другим странам. Большинство экспертов, кроме тех, которые хотят продать вам какое-либо решение, с этим согласятся. Многие программы лояльности даже не измеряют свой успех с точки зрения получения дохода для бизнеса, а зачастую у них просто нет индикаторов для фиксации результатов. В этом смысле существенным для успеха является осознание точных целей и систем, которые вы внедряете для оценки деятельности в соответствии с принятыми целями.
Если такое понимание приходит уже после запуска, то… это слишком поздно, поскольку стартовая инвестиционная емкость любой программы рассчитывается в самом начале. Кроме того, уже созданную и запущенную программу очень непросто изменить. На первых же этапах создания "Малины" мы использовали бенчмаркинг (штатные средства тестирования производительности — термин, широко используемый в сфере вычислительных систем. — Прим. ред.) и другие инструменты измерений, чтобы руководить бизнесом согласно поставленным задачам.
При этом мы не обнаружили существенных отличий в поведении клиента в Москве или в Европе. Хотя при разработке программы принимали во внимание особенности и предпочтения целевой аудитории и провели обширное исследование для оценки потенциала программы, требований и желаний потребителей.
— Каково реальное соотношение затрат и эффективности различных программ? И насколько типичны ситуации "весь пар — в гудок"?
— Как мы уже говорили, существующие программы лояльности не прибыльны для ритейлеров. К тому же многие не располагают инструментами объективного измерения их эффективности для бизнеса. С позиции связи между стоимостью и эффективностью главное — найти ту точку, где ваши инвестиции оптимизируются. Если вы бездействуете, то не разовьете потенциал ваших отношений с клиентами и не добьетесь должных результатов. Если прилагаете слишком много усилий и средств на поощрение клиентов посредством программы лояльности, это столь же негативно скажется на прибыли, и вы снова не добьетесь поставленных целей. А вот где-то посередине находится магическая точка, в которой вы можете максимизировать возврат на вложенный капитал. Только "измеряемые" программы лояльности дают шанс оценить ваше положение по отношению к этой точке.
— Какова востребованность программ лояльности в различных сферах бизнеса? Какие бизнесы просто не могут обойтись без таких программ? Есть ли бизнесы, где они абсолютно не актуальны?
— Принципиально программы лояльности — механизм, с помощью которого бизнес может улучшить свою деятельность. Они актуальны до тех пор, пока есть четкое понимание того, какого эффекта от них можно ожидать и как заставить их работать. Если вы смотрите на программы лояльности как на способ улучшить ваши знания о поведении клиентов и намереваетесь использовать эти знания в маркетинге, то конкретная сфера деятельности вашего бизнеса не имеет значения. Да, стратегия внедрения знаний может варьироваться в зависимости от бизнеса, но осведомленность о клиенте и доступ к целевой аудитории можно использовать очень эффективно, добиваясь конкурентного преимущества в любой сфере.
Источник: www.sostav.ru
| |
|
| |
|
