Какое будущее выбирать, и есть ли реальный выбор у региональных BTL агентств?
Финансовый кризис 2009 года значительно изменил ситуацию на рынке маркетинговых услуг. Традиционные заказчики, основные доноры отрасли оптимизируют свои маркетинговые инвестиции по всем направлениям. Не избежали сокращения и промо акции в регионах.
13 мая 2010 в рамках ежегодной конференции РАМУ "Рынок маркетинговых услуг: новые времена, дыхание, вызовы, тренды" был проведен круглый стол "New business в регионах". Тему дискусси инициировал Александр Белкин, исполнительный директор Bounty Creative Communications. Его тезисы о целесообразности изменения бизнес ориентации региональных BTL агентств звучали смело, интересно, актуально и,... во многом спорно. Члены Совета Российского BTL Партнерства региональных агентств Ирина Моисеева (Агентство "Профиль", Волгоград) и Анатолий Любин (Агентство "Бренд", Уфа), а так же Президент Совета Партнерства Александр Удовиченко (Агентство Can!BTL, Хабаровск) оппонировали ему.
В ходе дискуссии были озвучены интересные мысли и решения. Большинство из них вращалось вокруг оси центрального, во многом риторического вопроса "Какое будущее выбирать, и есть ли реальный выбор у региональных BTL агентств?"
Необходимо менять бизнес модель.
"Традиционная модель регионального агентства исчерпала себя" - заявил Александр Белкин. Сложно спорить с этим фактом. С развитием рынка эволюционируют и его формы. И это происходит не только в пределах МКАД. Бизнес окружение меняется и диктует новые условия компаниям, нацеленным на выживание и рост. Однако, вопреки расхожему мнению, системная причина назревших перемен не в исчезновении из деятельности романтического ареала, не в прессинге правоохранительных органов, и даже не в "кидалове" со стороны федеральных агентств.
Да, стало меньше романтики, меньше стало энтузиазма и дешевой рабочей силы порождаемой энтузиазмом. Однако возрастание оплаты труда компенсируется настройкой и нивелированием процессов. Все меньше незнакомых операций, все больше известных "подводных камней", в итоге декомпозиция и стандартизация операций, а следом рост производительности. Так всегда происходит на всякой новой бизнес площадке.
Прессинг правоохранительных органов всегда был и будет еще долго. Куда бы мы ни переместили свои бизнес усилия, чиновники, находят причины расставить барьеры и потом берут деньги за их преодоление. Нет ничего специфического именно для этой деятельности..
В эволюции выживает вид быстрее приспособившийся к изменяющимся условиям. Не смотря на то, что есть исчезающие с карты РФ агентства, существует нелегкий, но верный путь выживания. Достаточно большое количество агентств уже диверсифицирует свою деятельность в рамках маркетинговых услуг или в сфере с весьма близкой спецификой - маркетинговые исследования, маркетинговое проектирование (эволюционный предшественник консалтинга), рекламный продакшн, электронные медиа, и издательская деятельность.
От "агентской" схемы к "продуктовой".
Важная мысль, поступившая в ходе дискуссии от ее инициатора Александра Белкина состоит в предложении регионам переориентироваться от агентской схемы создания стоимости в сторону продуктовой. С этим сложно спорить. Более того, прозвучало фактически откровение: "региональные компании используются федералами как прачечные, утаптывающие себестоимость за счет налогов". Участникам Партнерства Региональных BTL Агентств хорошо понятна мера боли в этой фразе.
Отличие продуктовой схемы от агентской в том, что в ней сложно вычленить части, составляющие окончательную стоимость без потери существенной компоненты, определяющей качество исходного целого. Иными словами, агентская схема всегда имеет два элемента: агентское вознаграждение и фактическую стоимость целевого стандартного продукта (в нашем случае - часов работы промо персонала). При таком подходе с точки зрения покупателя "дешевле" значит "лучше". В случае с "продуктом" покупатель никогда не может сказать точно - сколько маржи в конечной цене. Более того, конечная цена в продуктовой схеме, психологически очень тесно привязана к качеству продукта. В этой схеме "дешевле" как правило значит "хуже". Необходимость переходить к "продуктовой схеме", в частности, стало причиной внедрения в Партнерстве проекта СМАРР - комплексного индикатора качества
Вот цитата федерального заказчика: "промо персонал становится слишком дорогим с точки зрения эффективности контакта". Она очень многое объясняет. С точки зрения заказчика промо персонал это стандартизированный продукт - commodity. К сожалению, такой продукт рассматривается просто как биомасса, и выражаясь утрированно, не всегда выгодно "варить из него мыло и забивать им гвозди".
Руководитель сильного регионального агентства знает, что его промоперсонал это интеллектуально развитая рабочая сила - студенты, способные на большее, чем просто повторение заученной промофразы. В механиках, предлагаемых федералами, практически отсутствуют техники, позволяющие использовать интеллектуальную составляющую промоперсонала для маркетингового целенаведения. Эти ребята могут работать не просто как дуболомные дробовики с попаданием в цель "плюс десять человек, что стоят рядом". Так действительно малоэффективно.
А между тем, они могут быть узконацеленными "Першингами" с выбиванием восемь-девять из десяти! Но стандартные механики предполагают, что в промоформе "на линии" работают идиоты. То есть дешевый и ограниченный функционалом стандартный продукт - commodity. Если он перестает быть дешевым, то бизнес модель ломается.
Вывод: Агентскую модель нужно менять на продуктовую при первой же возможности. Агентская модель как будто специально создана, для того, чтобы стереть индивидуальность поставщика, не дать возможности для создания бренда. Она способна эффективно работать только на больших или очень больше масштабах. Объем уменьшается - конец бизнесу.
Вперед, в направлении "New Business" или централизованная база данных региональных трудовых ресурсов.
Предложение Александра создать продукт в форме базы данных региональных трудовых ресурсов и (или) массового рекрутмента - это отличная идея. Это одно из возможных, но не единственное, и не самое эффективное решение проблем региональных маркетинговых агентств. Точнее сказать, это либо отличное временное решение для бизнеса работающего в сфере BTL услуг, либо рискованное долгосрочное системное решение по переориентации бизнеса в кадровое агентство.
Двумя абзацами выше было уже сказано, что при агентской схеме объем продаж должен быть высоким. Устойчивость напрямую связана с масштабом деятельности. Падение объемов продаж в 2009 году, связанное прежде всего с сокращением BTL активности крупных заказчиков, оставляет большую часть актива крупных региональных агентств не проданной. Предлагаемое решение: поскольку актив на продажу это рабочее время промоперсонала, то можно продать тот же самый актив в другой упаковке другому заказчику. Хороший выход в "голодный" год.
Почему члены Совета Партнерства, в целом поддерживая инициативу Александра Белкина ощущают лишь сдержанный оптимизм по поводу создания на базе региональных BTL агентств "нового бизнеса" в сфере рекрутинга? Есть несколько причин.
Мнение Ирины Моисеевой: При всей близости этих видов деятельности, кадровый бизнес это новое поле с множеством неизвестных. Нельзя сказать что "поле свободно". На региональном рынке много кадровых агентств. Новый бизнес - новые риски. Гораздо логичнее усиливать работу по привлечению региональных клиентов в рамках уже существующей бизнес структуры, и усиливать уже существующий бизнес.
Мнение Анатолия Любина: В "новом бизнесе" проблема агентской схемы в принципе остается не решенной. В ближайшем "завтра" история с "утаптыванием себестоимости за счет налогов в регионах" повторится и нужно будет опять искать выход.
Мнение Александра Удовиченко: Нормальная возможность, но гораздо больше можно зарабатывать реализуя самое главное конкурентное преимущество региональных агентств, перед высоко ресурсными федеральными - знание местности. Это то преимущество, которое, в частности, дает победу малочисленным партизанским отрядам в борьбе с регулярной армией.
В типовых механиках, предлагаемых федералами, нет деталей и специфики, способной дать эффект "в этом конкретном регионе" с учетом сильных качеств промоперсонала и администраторов "этого конкретного агентства". Этих деталей нет и не может быть в техническом задании созданном "для всех" регионов.
Резюме.
В создании объединенного кадрового информационного ресурса, аккумулирующего предложения промоперсонала многих региональных BTL агентств, есть определенные сильные стороны. Важно то, что это решение позволяет крупному региональному BTL агентству уже сейчас сокращать убытки от "недо-" загрузки своего основного актива, а именно базы данных промоутеров.
Однако, нужно учесть объективные трудности и тот факт, что рано или поздно проблема "агентской схемы" обострится вновь. Стратегически, правильнее ориентироваться на уход в более доходную продуктовую схему и создание регионального бренда в сфере маркетинга.
Как это делать? Как минимум нужно полнее реализовать свое лучшее знание "местности". Специфика рынка, властного окружения, потребительских стереотипов - это реальные вещи, знание которых дает победу в конкурентной борьбе. Существуют заказчики кроме "Проктер энд Гэмбл". Существуют клиенты, для которых важны "партизанские" преимущества, и в арсенале которых "фланговые" атаки это частый маркетинговый маневр. Для них, объективно, есть предложения только со стороны сильных регионалов.
Кроме этого, можно диверсифицировать деятельность в маркетинговых направлениях "продуктовой" (в отличие от "агентской") природы. Эти направления обширны - маркетинговые исследования, маркетинговое проектирование, ДМ, реклама, креатив и прочее. Имея такой арсенал, можно расширять клиентскую базу не столько за счет привлечения новых федеральных заказчиков на новые продукты, сколько за счет местных заказчиков.
Далее, важно понимать и систематически публиковать свои сильные стороны по сравнению с другими региональными агентствами. Это много ходовая, но выполнимая задача. В частности, решать ее можно развивая свое участие в комплексном индикаторе качества услуг, существующем в рамках Партнерства. Сильные стороны агентства нужно сделать основой дифференциации своего продукта. Они в перспективе станут объективной базой регионального маркетингового бренда.
Иными словами, в регионе, начав с весьма простой деятельности по "организации и перепродаже промоперсонала для федеральных заказчиков и мультинациональных брендов" (региональное "BTL поле"), можно наращивать мускулы и перерождаться в более сложный бизнес организм. На выходе есть возможность получить первоклассное маркетинговое агентство, создающее стоимость за счет интеллектуальной, а не посреднической составляющей.
Такая диверсифицированная модель имеет гораздо большую доходность и устойчивость к кризисам. Она не зависит от одного-двух больших поставщиков в Москве, а опирается на более разветвленную клиентскую базу. Так уже работают агентства Профиль в Волгограде, Бренд в Уфе, Can!BTL в Хабаровске и другие активные члены Партнерства.
Подробнее, о практических шагах по реализации подобной стратегии можно узнать в ходе Съезда "Боевой Маркетинг" 15-19 июля 2010.
Участники Совета Российского BTL Партнерства региональных агентств.
Ирина Моисеева,
Александр Удовиченко,
Анатолий Любин.
