ПОИСК:
 
 

-->
   Информационный портал... > СТАТЬИ > Разное > Можно ли управлять...  
01 О ПРОЕКТЕ
02 BTL ТЕРРИТОРИЯ
03 АРХИВ BTL НОВОСТЕЙ
04 РОССИЙСКОЕ BTL ПАРТНЕРСТВО
05 СОБЫТИЯ
06 СТАТЬИ
07 КНИЖНАЯ ПОЛКА
08 CООБЩЕСТВО
09 ТЕНДЕРЫ
10 ПРОМОКАЛЬКУЛЯТОР
11 СЕРТИФИКАЦИЯ
12 КОНТАКТЫ
13 РЕКЛАМА НА ПОРТАЛЕ


Подписка
 
Новости сайта BTLREGION.RU

Рассылка 'Новости сайта BTLREGION.RU'




Яндекс цитирования
Rambler's Top100
 
  Cовременные тенденции в оформлении фасадов и входной группы магазинов
  MEGA TAXI 24 - эконом такси в Москве
  USP: Уникальное торговое предложение
  Афера мистера Крынкина
  Битва за умы
  В борьбе за покупателя побеждает упаковка
  Велосити.
  Вкус лояльности.
  Внимание! Целевая аудитория - женщины
  Входной билет
  Групповая терапия: кому нужны зонтичные бренды?
  Делаем деньги на фитнесе для собак
  Детская реклама
  Зачем маркетологу маркетинговые ассоциации
  Звезды в рекламе и как без них обойтись
  Звук, музыка и звуковые эффекты в рекламе
  И круглый год - похмелье... Планируем календарь специальных событий
  Инфострасть, или Жесткий PoRno-маркетинг
  Искусство мастеров-типографов
  Использование вопросов для выявления скрытых потребностей в продажах
  История одной малобюджетной выставки, или как тратить меньше
  Каждый водитель может заказать электронную сигарету. Найдите где купить электронные сигареты fresh
  Как и почему мы покупаем
  Как искать и найти коммуникационное агентство
  Как отличить оригинальный iPhone 3g от китайской копии.
  Как построить дом, устойчивый к пожару?
  Как посчитать любовь. К бренду.
  Как правильно донести свое продвижение
  Какие доводы убеждают людей
  Киста яичника. Способы лечения
  Классификация элементов фирменного стиля
  Кому доверить своего ребенка?
  Конкурентная разведка versus шпионаж
  Куда пойдем мы с пятачком
  Культура как фактор потребительского поведения
  Ламинатор – незаменимая послепечатная техника.
  Лояльность клиента - достижимая реальность
  Максим Галкин. Птица-говорун отличается умом и сообразительностью
  Маркетинговые коммуникации в книжном бизнесе: выживание или развитие
  Массажные кресла и их функционал
  Медиапланирование: простые формулы и "подводные камни"
  Мелодия голоса
  Методика позиционирования товара из 7 шагов
  Микроволновка встраиваемая SAMSUNG G273VR GORENJE MO 17 DE
  Можно ли управлять продажами? Часть 1
  Можно ли управлять продажами? Часть 2
  Можно ли управлять продажами? Часть 3
  Можно ли управлять продажами? Часть 4
  Некоторые вопросы по ОСАГО
  Немного о лояльности – ровно столько, чтобы всерьёз о ней задуматься
  Новая реальность маркетингового мира без доверия
  О фирменном стиле замолвите слово
  Облик вашего менеджера по рекламе
  Обращение к своей творческой части. Рефрейминг творчества.
  Обувь, покорившая мир
  Общество любителей брэндов
  Оптимальное управление продажами с использованием статистических моделей
  Особенности маркетинга в рамках мультикультурной среды на примере США
  Особенности национального копирайтинга
  Особо опасные потребители
  Осязая время…
  Отличайтесь от конкурентов отношением к потребителю
  Отношения и мотивация в маркетинговых коммуникациях
  Оценка положения продукта на кривой жизненного цикла
  Оценщик возможностей. Почему клиенты платят деньги за консалтинг
  Партизанский маркетинг
  Первый парень в интернете. Тимофей Бокарев сделал инновации делом жизни
  Перевозим антиквариат
  Переезд турагентства
  Побрендим...?
  Поиск юридического адреса от собственника.
  Покровительница знаков
  Портрет современного потребителя
  Последняя битва за розницу.
  Постоянство в рекламе
  Правильно вложить деньги
  Принцип Реальности, или Что человеку надо
  Проекты одноэтажных домов из оцилиндрованного бревна
  Психоанализ названия компании
  Разработка фирменного стиля торговой марки
  Реклама в социокультурном пространстве: традиции и современность
  Реклама внутри магазинов: момент истины или пустая трата денег?
  Реклама и налоги
  Реклама уходит с экранов
  Рекламные страсти
  Рекламный концентрат. Мировые холдинги выстраивают вертикаль власти
  Рекламный рынок ожидает польская экспансия
  Репутацию "делает" информация
  Система оценки эффективности маркетинговой деятельности
  Современные женщины как потребители
  Создаем бренд, а не бред
  Спонсорство благотворительных акций - эффективный метод маркетинговых коммуникаций
  Ссуда в ломбардах Москвы
  Структура маркетингового отдела
  Сувенирная лихорадка. Как сделать подарок, который хочется передарить
  Сюрпризы в щедрой Культурной столице
  Тизерная реклама
  Универсальный материал для очистки аквариумов. Обслуживание аквариумов.
  Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий
  Управление отношениями с клиентами
  Факторы успеха в PR
  Фирменный стиль
  Фирменный стиль, регистрация товарного знака
  Формула развития бизнеса
  Фрейд вышел за границы своей компетенции
  Характеристики эффективного спонсорства
  Целевой подход. Полезно относиться к стратегии как набору ключевых решений
  Чего хотят клиенты от ваших продуктов
  Шесть шляп мышления Six Thinking Hats
  Шесть шляп мышления Six Thinking Hats
  Эволюция позиционирования
  Этапы процесса обучения
  Яхту возят всегда аккуратно
  Дегустация как метод продвижения продовольственных товаров
  Идеи психоанализа в современной рекламе
  Брендинг в сфере розничной торговли
 

Можно ли управлять продажами? Часть 3
Контроль Продаж. Что такое контроль? Контроль - это возможность в любой момент узнать, что происходит и делается в подотчетном подразделении: сколько контрактов заключено, сколько горячих клиентов в работе, на каком этапе переговоры, насколько загружены сотрудники? Кроме того, это возможность влиять на происходящее - т.е. иметь реальные рычаги, полномочия. Если руководитель не может влиять, например, на зарплату своих подчиненных, или это влияние невелико - то он не может контролировать продажи в компании, и с него спрашивать результат нельзя.

Зачем нужен контроль, что он нам дает?

Суть контроля в том, что он поставляет информацию для принятия решений и потом дает возможность их воплощать. Это - решения о том, что делать дальше, имея поставленные ранее цели и сложившуюся ситуацию.

Например:

  1. Продолжаем ли мы прежнюю схему контактов "звонок-факс-звонок", или меняем ее.
  2. Оставляем ли приоритет за крупными заводами как потенциальными клиентами или переориентируемся и т.д.
И если Ваш контроль не дает информации для принятия решений - то это уже не контроль. Это иллюзия контроля.

Из чего складывается реальный, настоящий контроль? Из ответов на два основных вопроса:
  1. Что контролировать, чтобы решения (и действия на их основе) приводили к результату?
  2. Как это делать эффективно?
Что нужно контролировать в продажах?

Естественно, не все показатели, а только самые важные, ключевые.

Во-первых, те, что позволяют отслеживать результаты:

Итоговые:
  • Продажи
  • В штуках и деньгах,
  • Первые/повторные,
  • Ведущие клиенты или мелкие.
  • Отгрузка, оплата, дебиторка и пр.
Промежуточные:
  • Контакты
  • Первые/повторные,
  • Регулярность и частота контактов,
  • Процент отклика по холодным клиентам,
  • Результаты контактов по теплым/горячим клиентам,
  • Движение клиентской базы,
  • Потенциальные холодные,
  • Холодные теплые,
  • Теплые горячие,
  • Новые постоянные
Во-вторых, те, что говорят об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты) "как именно нужно делать":
  • С какого звонка/гудка берут трубку,
  • Как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет)
  • Как работают с возражениями
  • И т.д.
Здесь - ключевые показатели (или стандарты) на работу, необходимость выполнения которых доказана на опыте компании "потом, кровью и потерянными клиентами" или продиктована меняющимися требованиями рынка.

При этом, контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня: системный - показатели продаж в целом, и личный - показатели сотрудников.

Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж, и видеть картину в целом, отмечать своевременно тенденции на рынке и пр.

Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого отдельного сотрудника - и тоже при необходимости делать коррективы, причем не в конце месяца, когда выяснится, что сделок и контрактов нет, а вoвремя - по количеству и частоте контактов.

Как контролировать, чтобы получить результат?

Первая группа решений - решения организационные. То есть те, которые работают сами, без специального приложения усилий, "естественным порядком вещей".

Здесь можно выделить контроль внутренний - то, что происходит, оговорено и требуется внутри компании. Это регулярные отчеты, где сотрудники сами предоставляют в удобной для Вас форме показатели своей работы и опять-таки регулярные собрания/планерки, где можно отслеживать динамику (намечающийся спад, где нужно предпринять какие-то действия и т.д.).

Но это - только контроль показателей "что делать, какие итоговые и промежуточные результаты". Нужен еще контроль того, "как делать". И здесь внутренний контроль действий сотрудника на рабочем месте не всегда может быть эффективным и точным. Поэтому, особенно если отдел большой, часто прибегают к использованию контроля внешнего. Это тестовые звонки или посещения, или иногда контроль в формате "таинственный покупатель", когда совершается реальная покупка /сделка, и отслеживаются все требуемые с сотрудников стандарты работы.

Вторая группа решений лежит в области человеческих отношений - это решения психологические.

Главное здесь - контролируется только то, в отношении чего контроль ЗАЯВЛЕН. Недопустимо контролировать, и тем более наказывать за то, что не было оговорено заранее. Это дезориентирует подчиненных и дает им почувствовать, что начальник самодур.

Держать подчиненных в напряжении иногда бывает полезно, но сочетание неопределенности и напряжения резко снижает самостоятельность в действиях, ответственность и результативность работы сотрудника.

Насколько детально нужно контролировать?

Это зависит от степени зрелости сотрудника. А зрелость складывается из того, насколько компетентен сотрудник, и того, насколько он замотивирован на результат.

mojno1

mojno2


Соответственно - чем больше уровень компетентности сотрудника, тем меньше требуется контроля правильности выполнения, чем меньше уровень компетентности - тем больше требуется контроля. То же самое - мотивация и контроль факта выполнения.

И первые тогда - беспроблемные сотрудники, а вторые - дешевые сотрудники. Большинство же реальных людей сосредоточены где-то посередине, и по отношению к разным заданиям их компетентность и мотивация может быть разной. И нужно просто учитывать эти два фактора, чтобы можно было точно дозировать контроль - так чтобы он и не был чрезмерным, и при этом приводил к нужному результату.

От чего зависит эффективность контроля?

Контроль будет эффективным средством только тогда, когда он НЕИЗБЕЖЕН.

Для этого достаточно одной простой вещи - фиксировать все свои задания и поручения, а также обязательства сотрудников и сроки. А потом обязательно - проверка зафиксированного, при этом необязательно просматривать всё и всегда, но важно делать это периодически хотя бы выборочно, и обязательно делать выводы и действия по итогам.

Тогда в голове сотрудников вместо распространенной схемы "если что-то не сделал - может и не вспомнит" уложится совсем другая "все равно откроет блокнот и спросит". И эта-то схема в голове у сотрудников - и есть опора эффективного контроля.

Самый эффективный контроль

Аналог контроля Вашего - собственный контроль (самоконтроль) сотрудника. Это более выгодная форма контроля: вам не надо тотально отслеживать работу и показатели, за вас это делает сотрудник. И высвобождает Вам время на решение не тактических и мелких вопросов, а на решение вопросов стратегических, тех, что действительно должен решать руководитель.

Эта форма контроля будет действовать, если:

  1. у сотрудника есть достаточная мотивация;
  2. он чувствует к себе доверие и дорожит им (и оно по факту есть);
  3. и вы контролируете его только в минимально необходимых(!) размерах.
Самоконтроль - это очень ценная вещь. Появляется он в тот момент, когда сотрудник становится более зрелым. Тут нужно просто умение руководителя это заметить, и затем уже умело выстраивать отношения, балансируя доверие и контроль.

Что в итоге?

По итогам контроля - принятие решений на разных уровнях (ежедневных, еженедельных либо ежемесячных).

В целом по продажам:
  1. там, где с показателями все понятно - решения "что оставляем, что меняем", "если меняем, то как",
  2. там, где показатели вызывают только новые вопросы - решения "отслеживаем дальше и смотрим" или "увеличиваем детализацию показателей".
По отдельным сотрудникам:
  1. "контроль прежний/больше/меньше",
  2. коррективы на дальнейшее, то что называется "орг.выводы".
Затем, если нужно - корректировка планов, коррективы в организацию продаж, "раздача слонов и пряников" - и поехали дальше.

Мы поговорили о составляющих управления продажами - планировании, организации, мотивации и контроле. В следующей, заключительной статье - мы объединим эти составляющие и рассмотрим управление продажами в целом.


http://www.advertology.ru/

Обсудить статью на форуме

 


Приглашаем Вас также посетить: сайт наших партнёров, предоставляющих нам контент MarketingPeople ,
 Created by PR Exclusive 2004 При использовании материалов сайта гиперссылка на сайт обязательна!