Место специалиста по маркетингу в частной российской компании

В этой статье я хочу поговорить о месте, которое занимает маркетолог в структуре российских компаний. Работая консультантом, я встречал довольно много интересных примеров фирм, структура которых не позволяла маркетологу выполнять свои функции.

Расскажу об одном из таких случаев. Сразу оговорюсь, что все написанное в данной статье - это только мое личное мнение, которое может быть ошибочным. Я даже убежден, что многое из сказанного здесь не является наиболее правильным решением в той или иной ситуации. Думаю, что мысли, высказанные в этой статье, надо рассматривать не как практические рекомендации, а скорее как некоторые указания на проблемы, которые я считаю типичными для современной частной небольшой российской компании Санкт-Петербурга (я специально очень сузил круг компаний, так как не могу точно утверждать, что в других регионах России ситуация точно такая же. Судить естественно Вам).

Многие проблемы, о которых я буду говорить, уже очень давно обсуждаются в периодической литературе, но я хочу посмотреть на них с точки зрения маркетолога, который работает в конкретной ситуации. Возможно, что-то будет Вам полезно при общении с руководством, а может быть поможет по-новому взглянуть на старые проблемы.

Ни для кого не секрет, что сегодня во многих российских компаниях маркетологи занимаются либо рекламной деятельностью, либо непосредственно сбытом. На мой взгляд, это совершенно неправильная ситуация, которая не позволяет маркетингу полноценно выполнять свои функции. Маркетинг стоит намного выше, чем реклама или сбыт. Они - инструменты маркетинга, но не более того. Маркетинг является "путеводной звездой" для организации, формирует вектор ее развития. Как философия ведения бизнеса, он охватывает все процессы компании, как инструмент - помогает ставить перед компанией правильные цели и находить оптимальные пути ее решения, концентрируя на этом все ресурсы. К сожалению, я часто наблюдаю очень утилитарный подход к маркетингу, когда маркетолог выполняет очень узкий круг обязанностей, что не позволяет компании получить от него полную отдачу. Об одной из таких компаний я и хочу Вам рассказать.

Мой методологический подход к описанным ниже проблемам следующий. Когда клиент заявляет мне о какой-либо проблеме, то я рассматриваю ее лишь как проявление скрытой от сознания клиента более глубинной, истиной проблемы. Для иллюстрации этого принципа, я и расскажу об одной из компаний, где мне пришлось работать. (Кстати, моя первая рекомендация - использовать этот принцип консалтинговой работы в повседневной практике).

Итак:

Как-то раз одна компания (я не буду называть названий и имен. Большинству они ничего не скажут - не того уровня компания, а мне так приятнее, соблюдается принцип конфиденциальности, который мы вроде бы как пытаемся соблюдать) пригласила меня для организации маркетинговой службы. Была заявлена проблема: руководству не хватает информации о рынке, деятельности конкурентов (в первую очередь это касалось информации о ценах, складских запасах, принципах работы с клиентами, которые пропагандировали конкуренты). Своевременная информация о ценах была критической, так как конкуренция в той области очень велика, а продукция примерно одинакова по потребительским свойствам. (Сразу хочу сказать, предвидя шквал вопросов, что стратегия развития, направленная на выделение своей продукции, ориентация на сервис, элементы брендбилдинга и все другие варианты, направленные на обход заявленной проблемы, невозможно было применить, ввиду нехватки средств, и, что главное, ввиду нежелания руководства. Менять же базовые установки руководства не было, если честно, желания - от наших услуг бы просто отказались.) Соответственно, необходимо было решить только заявленную проблему - организовать систему своевременного сбора необходимой информации и предоставления ее руководству. Проблема заключалась еще и в том, что по прайсам в данной области практически никто не работал, и получить требуемую информацию из "официальных" источников было невозможно. Очень сильно влияли на цену объемы закупок, индивидуальные графики выплат, какие-то особые условия и т.п. В качестве конкретизации заявленной проблемы, руководство посетовало на отсутствие каналов получения сбора необходимой информации и именно поиск этих каналов и являлось, по мнению руководства фирмы, приоритетной задачей. Вкратце об организации деятельности компании. В ней было несколько отделов, из которых нас интересуют два - отдел сбыта, и дизайнерский отдел, причем они работали совершенно автономно. Теперь - самое интересное. Клиенты отдела сбыта в 70% случаев пользовались и продукцией конкурентов компании, а отдел дизайна периодически делал закупки у 15% ключевых конкурентов. Я думаю, многие меня поняли. Внутри фирмы циркулировала вся необходимая руководству информация. Вот только некому было ее собрать и предоставить нужным людям. Мы стали выяснять почему, и столкнулись с проблемами, которые сейчас очень распространены:

Владельцы компании одновременно являлись топ-менеджерами (а кому хочется все время уделять работе, когда есть дом, семья? Внедрять передовые технологии работы с персоналом?)

Отсутствие в компании человека, занимающегося персоналом (не то что отдела, даже менеджера по персоналу нет).

Соответственно - нет продуманной системы мотивации, система начисления заработной платы очень примитивна, хотя бывает и хуже.

Нет четких должностных инструкций, только в общих чертах прописаны должностные обязанности.

У сотрудников нет четкого представления о бизнес-процессах, даже в которых они непосредственно участвуют, нет понимания алгоритмов решения возникающих проблем.

Все занимались только "непосредственными обязанностями", которые толковались очень субъективно.

В фирме присутствовал распространенный стереотип "мы только продаем товар".

Начальник отдела сбыта был убежден, что информация, которую менеджеры по продажам могли получать от клиентов, являлась заведомо ложной. Он считал, что клиенты будут обязательно искажать информацию в своих целях. И он заведомо отвергал этот канал получения информации (от менеджеров по продажам), предполагая, что его надо использовать как вспомогательный, а основные пути - это какие-то другие. (Даже если не говорить о таких вещах как личные контакты менеджеров по продажам с клиентами, то остается еще мощнейший инструмент математической обработки информации (не только примитивная статистика, но и усиленно продвигаемая сейчас система Data Minig), которая при должной организации хранения информации позволила бы получить очень много реальных данных. Но о создании базы данных, организации хранения и анализа массива данных он не хотел и слышать).

Что получалось? Руководство компании осознавало необходимость получения адекватной и своевременной информации, но не имело представления, как это сделать. И было принято решение создать отдел маркетинга. Ну, отдел маркетинга - это сильно сказано. Выделили штатную должность менеджера по маркетингу и рекламе, подчинили начальнику отдела сбыта и скинули все проблемы. Но почему-то ничего не получалось. Сменили несколько "маркетологов", но это тоже ни к чему не привело. В чем же дело? Руководство компанией считало маркетинг неким волшебством, а маркетолога - джином из бутылки, который решил бы все их проблемы - это же маркетинг (!) - и слово модное, и говорят о нем все, значит, стоит лишь нанять МАРКЕТОЛОГА (!), и он все сделает - и на склад к конкурентам заглянет (наверное используя астральное тело?), и их разговоры с клиентами послушает - о реальных ценах расскажет. Маркетинг воспринимали как вспомогательную функцию отдела сбыта по получению информации о внешней среде. Маркетинг же занимается исследованиями рынков - вот пусть и исследует. И вот как строились отношения с маркетологом.

Когда возникала срочная необходимость в информации о ценах, начальник отдела сбыта бежал к маркетологу и ставил перед ним задачу. Как эта задача должна решаться и чем здесь мог помочь маркетолог? Вообще хочется сказать, что изначально описываема ситуация совершенна неверна. Должна работать система постоянного сбора информации, а маркетолог должен анализировать ее и по требованию делать выборку необходимой информации из базы данных (информация которая предоставляется главным образом менеджерами по продажам). Без этой системы ставить перед маркетологом подобные задачи бессмысленно. Но даже и это не совсем верно. При грамотном построении маркетинга в компании, не отдел по сбыту должен ставить задачи перед маркетологом, а наоборот - это маркетолог должен ставить перед отделом сбыта задачу по поиску необходимой информации. Но об этом позже.

Самое же интересно было в том, что когда менеджеров по продажам просили предоставить текущие цены конкурентов по заданным позициям, они это делали, но очень нехотя.

То есть, заявленная проблема - отсутствие каналов получения информации являлась проявлением более глубокой проблемы - отсутствия практики адекватного управления персоналом. Необходимо было так наладить работу с менеджерами по продажам, чтобы внедрить в их сознание идею о необходимости постоянного активного поиска информации о внешней среде, ее проверки, фиксации.

Компании было рекомендовано нанять специалиста по персоналу и внутреннему PR и маркетолога. Чем дело кончится пока рано говорить, но вроде бы все налаживается.

При этом не надо думать, что компания, описанная выше, плохая. Отнюдь, это довольно успешная компания, просто она доросла до момента, когда старые схемы, как я это называю, "русского бизнеса" перестают работать и руководство компании должно решить - измениться или уйти. Сам факт того, что в данной компании руководство решило меняться доказывает, что компания, скорее всего, будет успешной. А то, что изначально руководство неверно определило истинную проблему, не говорит об успешности/неуспешности компании.

В данной компании мы выявили еще ряд проблем, на которые не указали руководству. Мы посчитали, что психологически люди еще не были готовы к их восприятию. Суть этих проблем заключалась в следующем. Как мы уже говорили, маркетолог, по замыслу руководства компании, должен был являться сотрудником отдела сбыта и подчиняться начальнику отдела. Помимо функций с позволения сказать "маркетинга", маркетолог должен заниматься всей рекламной и PR -деятельностью фирмы. Планировалось, что начальник отдела сбыта (или любой другой руководитель высшего звена) может давать непосредственно маркетологу задания по поиску необходимой информации. На самом же деле, как я уже говорил, маркетолог должен давать отделу сбыта задание по поиску нужной для принятия управленческих решений данных. Вообще продажи - это инструмент маркетинга, а не наоборот. Я убежден, что если компании нужен специалист по продвижению и поиску информации, подчиняющийся отделу сбыта, то целесообразно иметь специалиста по рекламе и PR. Если же маркетолог подчиняется отделу сбыта, то искажается сама идея маркетинга. Когда же мы обращаем внимание руководителей на этот факт, нам нередко говорят, что компания у них ориентирована на сбыт, а не на маркетинг. Это деление на ориентацию компаний на сбыт или на маркетинг я в принципе не принимаю, учитывая тот факт, что худо-бедно, но бизнес у нас начинает отдаленно напоминать западный (большую роль здесь играют западные компании, работающие на нашем рынке. Я думаю, что не скажу ничего нового, если буду утверждать, что в тех отраслях, где присутствует много западных компаний и где конкуренция идет в том числе между отечественными и западными фирмами, уровень ведения бизнеса отечественных фирм на порядок выше, чем в тех отраслях, где западные компании действуют не особо активно. Западные фирмы учат нас вести бизнес "правильно"). Так вот. О разделении компаний по критерию ориентации на сбыт или на маркетинг (хорошо еще, что не говорят, что одна традиционная, а другая - нет). Выслушав мнение многих специалистов по маркетингу, я так и не понял, а что собственно имеется в виду? Каков критерий отнесения компании к ориентированной на сбыт или на маркетинг? И в чем вообще сущность этого разделения? Честно говоря, при всем обилии "научной" литературы, даже западной, на эту тему, я для себя не составил четкого мнения на этот счет. Вообще, лично для себя, я сделал такой вывод (прошу не критиковать строго, это лишь рабочая гипотеза, мой частный взгляд на вещи): нет компаний ориентированных на сбыт или на маркетинг. Есть определенный континуум развития компаний, графически изображенный на рис. №1:



Рис. № 1

По моему глубокому убеждению, если руководство фирмы говорит, что фирма ориентирована на сбыт, то в большинстве своем это означает, что маркетинга как такового в компании просто нет. Причем под маркетингом я понимаю здесь и философию ведения бизнеса, и набор конкретных инструментов.

Если рассматривать компании как совокупность работающих в ней людей (сотрудников компании, собственников и т.д.), то маркетинговая ориентация предполагает включение всех без исключения вовлеченных в работу индивидуумов в некую информационную среду, системообразующим фактором которой является философия маркетинга. Человек, ориентированный на маркетинг, имеет определенный склад ума - он склонен к постоянному анализу внутренних и внешних факторов, при этом, он никогда не считает, что обстоятельства сильнее его.

Когда-то Гёте сказал, что разумные люди подчиняются окружающему миру, а неразумные пытаются подчинить мир себе. А потом добавил: вот почему прогресс определяется действиями неразумных людей. Я же скажу, что обычный менеджер пытается подстроиться под обстоятельства, а ориентированный на маркетинг - подчинить обстоятельства своим нуждам.

Но вернемся к описываемой выше компании. Какие проблемы появляются, если маркетолог подчиняется начальнику отдела сбыта? Возникают проблемы с самой возможностью работы маркетинговой службы. Общаясь со штатным маркетологом компании, я обнаружил совершенно невозможные вещи: довольно длительное время он не мог добиться, чтобы ему дали доступ к базам данных клиентов, информации о количестве товара на складе (начальник отдела сбыта не понимал, зачем маркетологу эта информация нужна); не смог получить доступ к процессу принятия решения о закупке товаров у поставщиков, получить доступ к процессу переговоров с поставщиками и т.д. То есть, аналитические функции, являющиеся основой работы грамотного маркетолога, не требовались вообще.

Я думаю, что у многих читателей уже возник вопрос: да что же это за компания такая и как она вообще могла продержаться на рынке больше одного года? Ответить на этот вопрос можно наверно так: жизненно важные функции маркетинга были распределены между руководством компании, а о том, что маркетолог должен контролировать их, или по крайней мере давать свои рекомендации, об этом там никто не думал. Маркетолог воспринимался как придаток отдела сбыта, но не более.

Если вследствие каких-то причин маркетолог все же подчиняется отделу сбыта, то не надо ждать, что он сможет решить все внутренние проблемы фирмы, особенно если они в большей степени находятся в компетенции топ-менеджеров.

До нас описываемую выше компанию консультировало другое агентство. Его специалист с ходу предложила руководству получить ISO 9000. Руководство компании тут же ответило ругательным словом и пригласило нас. Идея предыдущего консультанта понятна и оправдана. Маркетинговая служба, являясь только элементом общей системы бизнес-процессов компании, может адекватно работать только тогда, когда большинство ключевых процессов в деятельности компании функционируют адекватно. А для этого их механизмы должны быть постоянно представлены в сознании включенных в них сотрудников или управляющих ими людей в виде четких алгоритмов действий. А поэтому идея предыдущего консультанта по поводу ISO 9000 действительно могла бы помочь компании. Но вот беда! Руководство было совершенно не готово принять эту идею. Как это ни парадоксально, но сегодня еще есть компании, для которых ISO 9000 - ругательное слово. Естественно руководство компании имеет представление, что это такое, вот только всерьез задумываться о его получении не будет. Да и стоит ли? Когда владелец компании и топ менеджер - одно лицо, которое больше ориентированное на скорейшее получение прибыли и старается больше времени уделить не работе, а дому или своим личным интересам, то говорить о планомерном развитии бизнеса не приходится. То есть, на мой взгляд, говорить в подобной ситуации об ISO 9000 в лоб - себе дороже. Предыдущий консультант испытал это на себе. Но вот что, как я считаю, имеет смысл делать - это предлагать использовать принципы, идеологию ISO 9000, не называя их таковыми. Это как с проблемой, когда нужно получить средства, например, на рекламу. Раньше я говорил примерно следующее - нужны деньги на размещение рекламы там то и там то. И в большинстве случаев получал что? Правильно. По шее. За неверное расходование средств. Теперь же я говорю - надо инвестировать средства в рекламную компанию. И практически всегда получаю требуемые ресурсы. Что изменилось? Да по сути ничего. Всего лишь заменил одно слово на другое. Но вот восприятие смысла теперь поменялось полностью - из статьи расходов я перевожу разговор в статью доходов. Подобный же подход полезно использовать всегда. Описываемой компании было просто необходимо четко описать существующие бизнес-процессы, написать должностные инструкции, разработать и зафиксировать алгоритмы работы для решения стандартных проблем и т.д. Но говорить об этом нужно было как можно проще. Вообще, когда Вы говорите с начальством, если конечно Вы имеете дело не с менеджером-профессионалом, сложные и слишком умные слова зачастую только портят впечатление. Я стараюсь делать следующее - говорить как можно проще, но дублировать все на бумаге - и там уже писать все "правильно". Вроде работает.

Именно маркетолог должен анализировать все бизнес-процессы и давать рекомендации по их оптимизации. Но для этого он должен иметь соответствующие полномочия. Основные функции маркетолога - аналитическая и управленческая. Аналитическая - главная, но для ее выполнения необходима управленческая функции. Если говорить примитивно, то маркетолог - второе лицо в компании после генерального директора, а по сути - главный человек на фирме. Если говорить об анализируемой мною компании, то в ней наблюдалось следующее. Компания занималась оптовой торговлей. Генеральный и коммерческий директора являлись собственниками компании. Третьим человеком в компании был начальник ВЭД, который решал все вопросы, связанные с выбором поставщиков продаваемых компанией материалов. Вопрос ассортимента решался на уровне этих трех топ-менеджеров компании. Отдел сбыта практически не влиял на принятие этих решений. То есть я уверен, что на каком-то уровне анализ продаж проводился, но тесного взаимодействия между топ-менеджерами и отделом продаж не было (учитывая, что фирма очень небольшая и стиль общения в ней очень демократический). Маркетолога же, как я говорил, подчинили начальнику отдела продаж. Причем, когда руководству (гендиректору, начальнику отдела ВЭД или начальнику отдела продаж) было необходимо получить информацию, к примеру, о текущих ценах конкурентов, то задание давалось непосредственно маркетологу. Сам по себе подобный механизм я считаю совершенно бесперспективным. Маркетолог, подчиняясь отделу продаж, был не в состоянии влиять на деятельность менеджеров по продажам, которые потенциально могли предоставить требующуюся информацию. Если бы система сбора информации работала, то подобный подход был бы полностью оправдан - маркетологу нужно было бы обратиться к базе данных, выудить требующуюся информацию, должным образом ее оформить и со своими рекомендациями (если они требуются) предоставить руководству. Но вот первичную информацию должны были получать менеджеры и организовать их работу по ее сбору мог либо имеющийся в наличии начальник отдела сбыта, либо директор по маркетингу (если бы он был).

Анализирую подобные ситуация, я заметил, что когда руководство компании принимает решение принять в штат маркетолога, то это зачастую является признаком того, что в фирме назрело большое количество проблем, с которыми она не может справиться. Истинная сущность этих проблем - непрофессионализм управления. Но вот признать это руководство естественно не хочет. Но что-то делать надо - чувствуется, что дела идут все хуже и хуже. И тут - прозрение - ведь есть такая вещь, как маркетинг. Значит, надо в срочном порядке поиметь маркетолога (каждый понимает как хочет). И он-то уж точно решит все проблемы - ведь на маркетолога можно повесить что угодно - от работы менеджера по рекламе, до PR.

Наверно, после прочтения этой статьи, многие могут спросить меня: а зачем я вообще взялся разбирать такой пример, где бизнес ведется явно непрофессионально? Ведь компаний таких не так много. Наверное, я отвечу так: действительно, уже сейчас в России подобная ситуация скорее всего не правило, а исключение. Хотя и это не совсем верно. Так или иначе подобного рода компании есть, и есть люди, которым приходится там работать. Вот наверно для них и написана эта статья - я искренне надеюсь, что могу помочь им хоть чем-то. Я и сам начинал работать маркетологом в подобной ситуации и помню все смятение и неуверенность, которые были свойственны мне, когда я впервые столкнулся с подобной практикой ведения бизнеса. Я искал механизмы разрешения, пытался понять, что же не так. Теперь, когда я могу поделиться некоторым опытом, я пишу эту статью - пишу для того, чтобы мои коллеги, находящиеся в подобной же ситуации, и не имеющие еще достаточно опыта для ее решения, смогли понять, что они не одиноки в своих проблемах. В идеале я бы хотел подтолкнуть людей, которые знакомы с подобными проблемами лучше меня, да и всех тех, кому есть что сказать, к диалогу на страницах "Маркетолога". Уверен, это будет полезно всем нам. Спасибо!


Артем Эмануэль
http://www.reklamaru.com/

Обсудить статью на форуме